Publicaciones cortas de Decision Analysis
Principios de Catalyze para la toma de decisiones
(2021-11-17) Una importante consultora de apoyo a las decisiones afincada en Australia, Catalyze, define su metodología de trabajo sobre la base de 4 principios que aplicarían en cualquier contexto de decisión. Son principios que comparto plenamente y los expongo a continuación:
DECISION THINKING PRINCIPLES
- Definir el proceso antes que el contenido
Como primer paso, ponte de acuerdo en las etapas del proceso de análisis de decisiones. ¿Por qué? Porque hacerlo así facilita las deliberaciones que tendrán lugar posteriormente, cuando se analicen los datos para la evaluación de las alternativas.
- Emplear rigor académico
El proceso de análisis debe derivar de fuentes creíbles y probadas, de áreas como la ciencia de las decisiones, la psicología, la economía y las matemáticas. ¿Por qué? Porque un adecuado análisis utiliza escalas de evaluación numéricas. Para tener validez, el uso de números debe observar reglas de racionalidad. ¿Entiendes, por ejemplo, que 20ºC no es el doble de temperatura que 10ºC?
- Buscar la participación activa de los involucrados
Las personas que se verán afectadas por la decisión deben participar en el proceso, ya sea directamente o a través de la consideración explícita de sus preferencias en el modelo de evaluación. ¿Por qué? Porque hacerlo así crea un sentido de propósito común y objetivos compartidos; y facilita la implementación de la decisión.
- Considerar tanto valores tangibles como intangibles
Es muy común que no se tomen en cuenta importantes criterios intangibles sólo por el hecho de que son difíciles de evaluar en términos numéricos. La decisión será adecuada en la medida en que todos los factores sean tomados en cuenta, tangibles e intangibles. ¿Por qué? Porque la completitud proporciona credibilidad y la credibilidad facilita la implementación de la decisión.
Sesgos en la toma de decisiones
(2021-11-08) La toma de decisiones cotidiana, esa que hacemos todos, todos los días y a toda hora, casi siempre se basa en estimaciones y valoraciones subjetivas, rápidas y basadas en la intuición. Mientras más hábiles y expertos seamos en un tema dado, mejores serán las estimaciones que hagamos. Sin embargo, estudios en psicología del comportamiento demuestran que la gran mayoría de nosotros nos dejamos llevar por prejuicios irracionales que nos inducen a hacer estimaciones equivocadas a la hora de tomar decisiones.
Si deseamos decidir lo más objetivamente posible, sobre la base de interpretaciones justas de la realidad, deberemos evitar caer en las trampas que nuestra mente subconsciente nos tiende continuamente. Los fenómenos psicológicos que expongo a continuación han sido observados y verificados empíricamente, son conocidos y conviene prestarles atención.
Del blog “El Análisis Multicriterio en la Práctica”:
Invito también a revisar un artículo más reciente, de la consultora “The Decision Lab” que expone el tema de forma didáctica y señala recursos bibliográficos para los que quieran explorar el tema con mayor profundidad:
COMPLEJIDAD: El marco Cynefin para la toma de decisiones
(2021-10-20) ¿Alguna vez te has enfrentado a un problema tal que no sabes por dónde empezar a resolverlo? El marco “Cynefin” ofrece un abanico de pautas de actuación para los líderes y tomadores de decisiones, en función del grado de complejidad del contexto.
Básicamente, lo que propone es que NO TODOS LOS CONTEXTOS DE DECISIÓN ADMITEN ANÁLISIS; en muchos casos la acción directa y controlada es más apropiada.
Supongamos que nuestra organización es un paciente y nosotros somos los médicos llamados a diagnosticar y proveer un tratamiento. Así, Cynefin propone los siguientes cinco contextos de actuación:
Contexto de lo SIMPLE: Paciente con síntomas conocidos y diagnóstico a simple vista. Basarse en buenas prácticas, prescribir el tratamiento y seguirlo con firmeza. Este es el contexto más común y cotidiano. No requiere de análisis elaborados.
Contexto de lo COMPLICADO: Paciente con síntomas que podrían implicar una enfermedad más grave. Imposible diagnosticar a simple vista. Se requiere la intervención de un médico especialista y la realización de análisis diversos. El diagnóstico llega tras los análisis especializados, pero el tratamiento debe ser evaluado. Será necesario sopesar las opciones tomando en consideración múltiples objetivos que podrían ir más allá del ámbito médico, como por ejemplo el costo del tratamiento, el tiempo o la probabilidad de éxito. Este contexto admite las técnicas del Análisis de Decisiones con Múltiples Criterios.
Contexto de lo COMPLEJO: Paciente con síntomas confusos no vistos con anterioridad. No existe tratamiento conocido. Lo que corresponde es probar un tratamiento, observar la evolución del paciente y corregir el tratamiento hasta descubrir el mejor curso de acción. Este contexto admite las técnicas del Análisis Sistémico. Se intentará bajar el grado de complejidad hasta lo COMPLICADO.
Contexto de lo CAÓTICO: La persona ha sufrido un accidente y está en estado grave. Se debe detener el sangrado. Paramédicos llegan al sitio y emplean procedimientos de emergencia. No requiere de líderes ni de médicos especialistas. El primero en llegar a la escena actúa con firmeza y es apoyado por los demás. Se intentará bajar la complejidad hasta lo COMPLEJO.
Contexto de lo DESORDENADO. Se ha identificado un náufrago en una isla desierta y se procede al rescate. No se conoce su situación de salud. Se deberá ordenar y observar para determinar el contexto de actuación.
Por lo tanto, la primera pregunta que has de hacer al enfrentarte a un problema en tu organización es: ¿CUÁL ES EL GRADO DE COMPLEJIDAD DEL CONTEXTO?
Te invito a revisar este post para interiorizarte más en el marco Cynefin para la toma de decisiones y la resolución de problemas:
Recomendaciones generales para la toma de decisiones
(2021-10-13) Se acerca una situación que podría traer consecuencias para el proyecto e intuyes que será necesario tomar una decisión. ¿Cómo analizas la situación? ¿Consultas? ¿Esperas que alguien instruya o por el contrario tomas la iniciativa, propones o impones? ¿Usas la lógica o la intuición? ¿Admites estimaciones o te basas en datos verificables?
Los directores y los equipos de proyecto toman decisiones cotidianamente. Muchas decisiones son triviales, otras son trascendentes, pero absolutamente todas tienen consecuencias por acción u omisión. Así pues, ¿cuál es la mejor forma de proceder? Voy a plantearte algunos consejos útiles para tomar decisiones complejas, de esas que afectan el rumbo del proyecto.
El primer lugar: NO TE PRECIPITES. La toma de decisiones debe ser oportuna. Esto quiere decir que debes tomar la decisión en el momento justo, sin adelantarte. Normalmente una situación álgida genera ansiedad y nos impulsa a tomar una decisión anticipada con la esperanza de que al tomarla, la situación se aclare y dé fin a la incómoda incertidumbre. Esta es una mala práctica. Los mejores profesionales desarrollan carácter y cuidan el equilibrio emocional, tal que son capaces de esperar serena pero atentamente hasta identificar el momento adecuado para actuar.
En segundo lugar: PREPÁRATE y PREVÉ. Esperar para actuar no es lo mismo que esperar para analizar la situación. Sea cual sea el contexto, es siempre conveniente analizar las consecuencias con anticipación. Para ello es necesario PREVIAMENTE tener claridad respecto a los objetivos fundamentales que se verán afectados por la decisión. Este aspecto casi siempre depende del contexto, por lo que requiere reflexión pausada y en muchos casos también la intervención de consejeros confiables.
En tercer lugar: investiga las alternativas que tienes a mano y DESCRÍBELAS CON LÁPIZ Y PAPEL, por escrito, anotando los efectos que puedan tener sobre cada uno de los objetivos fundamentales.
Tener en mente PRIMERO los objetivos fundamentales y DESPUÉS las alternativas hace referencia a una forma de tomar decisiones que se conoce como “pensamiento enfocado en el valor” o “VALUE FOCUSED THINKING” (Ralph Keeney, 2002). Hacerlo así te permitirá no sólo conocer las alternativas disponibles sino también combinarlas o crear nuevas que superen las existentes.
Si hasta este momento la mejor alternativa no surge de forma evidente, si este análisis preliminar no te permite identificar claramente cuál es el curso de acción que debes tomar, podrías requerir desarrollar un procedimiento matemático para sopesar la importancia de cada criterio de evaluación y el impacto en términos de indicadores, en lo que se conoce como un Análisis de Decisiones con Múltiples Criterios.
Te invito a visitar el blog “El análisis multicriterio en la práctica” donde encontrarás prácticas y procedimientos para dicho análisis.
