Publicaciones cortas de Project Management
Visítanos: Ramiro A. Sánchez López | Vista Sur
¿Eres un gerente o un líder?
(2024-10-25) Según Mike Griffits (2015), existe una cita famosa de Warren Bennis que habla sobre la diferencia entre ser un gerente y ser un líder: Gerenciar consiste en hacer que las personas hagan lo que es necesario hacer. Liderar consiste en hacer que las personas quieran hacer lo que es necesario hacer.
No puede haber liderazgo sin gerenciamiento. Por lo tanto, para dominar el arte de dirigir un equipo, es necesario conocer las técnicas de gerenciamiento que dan cuenta de la eficiencia y eficacia de las tareas y de hacerlas correctamente, según las buenas prácticas y los mejores procesos; pero también conocer las técnicas de liderazgo que dan cuenta del comportamiento de las personas, de su bienestar y de lograr que hagan las tareas correctas, en la dirección adecuada, sobre la base de principios sólidos.
En este marco, el modelo de AGILIDAD para la dirección de proyectos se asienta sobre la base de la figura del LÍDER SERVICIAL. Un líder servicial se ocupa de proteger al equipo de interrupciones, distracciones, impedimentos y carencias que le impidan hacer su trabajo. Para ello, la comunicación es un ingrediente esencial, pero no es el único. También es esencial la capacidad de priorizar, lo cual no podría darse sin una comprensión clara de la visión del producto y del resultado final esperado.
Griffits hace referencia a doce principios que fueron señalados originalmente por Jeffrey Pinto para ser un líder ágil, y que los expongo a continuación en mis propias palabras:
No puede haber liderazgo sin gerenciamiento. Por lo tanto, para dominar el arte de dirigir un equipo, es necesario conocer las técnicas de gerenciamiento que dan cuenta de la eficiencia y eficacia de las tareas y de hacerlas correctamente, según las buenas prácticas y los mejores procesos; pero también conocer las técnicas de liderazgo que dan cuenta del comportamiento de las personas, de su bienestar y de lograr que hagan las tareas correctas, en la dirección adecuada, sobre la base de principios sólidos.
En este marco, el modelo de AGILIDAD para la dirección de proyectos se asienta sobre la base de la figura del LÍDER SERVICIAL. Un líder servicial se ocupa de proteger al equipo de interrupciones, distracciones, impedimentos y carencias que le impidan hacer su trabajo. Para ello, la comunicación es un ingrediente esencial, pero no es el único. También es esencial la capacidad de priorizar, lo cual no podría darse sin una comprensión clara de la visión del producto y del resultado final esperado.
Griffits hace referencia a doce principios que fueron señalados originalmente por Jeffrey Pinto para ser un líder ágil, y que los expongo a continuación en mis propias palabras:
- Descubre lo que motiva y desmotiva al equipo
- Descubre lo que motiva y desmotiva a los interesados del proyecto
- Equilibra dichos motivadores
- Cerciórate de que todos comprendan en qué consiste el éxito del proyecto
- Cerciórate de que todos comprendan en qué consiste el fracaso del proyecto
- Utiliza la visión de éxito para impulsar tus acciones como líder
- Utiliza tus propias acciones para inspirar las acciones y comportamiento del equipo
- Reconoce que el debate abierto pero respetuoso es positivo para encontrar las mejores soluciones
- Lidera prestando atención a la ética
- Cerciórate de que el equipo actúe prestando atención a la ética en primera instancia
- Reflexiona continuamente acerca del desempeño del equipo: revisa, diagnostica, adapta y mejora
- Sé proactivo: con la mirada puesta en el resultado esperado, desarrolla la capacidad de identificar los riesgos
- Exhibe transparentemente tanto el trabajo en curso como los éxitos y fracasos del equipo
- Crea un ambiente de seguridad psicológica tal que los asuntos espinosos puedan ser señalados sin temor
- Atrévete a experimentar a través de iteraciones cortas
- Comparte el conocimiento a través de trabajo colaborativo
- Delega el liderazgo cuando identifiques un miembro del equipo más capacitado que tú en determinada tarea
Las herramientas Low-tech High-touch (tipo Kanban)
(2024-05-12) Tarjetitas escritas a mano, pegadas en la pared, a la vista de todos. Las herramientas "Low-tech, High-touch" son preferidas por los equipos de operaciones especiales (tipo Navy SEALS) para planificar cuando están en combate, ¿lo sabías? Cuando se arriesga la vida y se persiguen altos y complejos objetivos bajo incertidumbre, la mentalidad es similar a la que persigue Agile para la ejecución de proyectos complejos:
- Todos deben estar al tanto del trabajo en curso, todo el tiempo
- Todos pueden opinar, proponer y modificar en consenso
- Todos son responsables del resultado
- Nadie quiere / admite desperdiciar tiempo ni recursos
- Las prioridades pueden cambiar en función del contexto
- Los equipos tienden a ser horizontales
- La comunicación permanente es fundamental
- El enfoque sin distracciones es fundamental
Es por ello que el tablero Kanban es tan comúnmente utilizado en los proyectos en contextos de alta incertidumbre. Y es por eso que los project managers más experimentados prefieren un tablero Kanban en la pared, con alta visibilidad, a la sofisticación de un diagrama de Gantt que está bajo custodia de una o dos personas.
En palabras de Mike Griffiths (2015) resumidas y traducidas al castellano:
En el mundo de la gestión ágil de proyectos, hay una preferencia creciente por usar herramientas "bajas en tecnología y altas en contacto humano" en lugar de alternativas de alta tecnología más complejas. Este enfoque implica el uso de herramientas simples y tangibles como tarjetas y gráficos que cualquier miembro del equipo puede manipular fácilmente. Este método no solo evita la falsa sensación de precisión que podrían sugerir las herramientas sofisticadas, sino que también fomenta que más personas participen activamente en la actualización y ajuste de los planes de proyecto según sea necesario.
Estas herramientas básicas son valoradas porque promueven una mejor comunicación y colaboración, esenciales para el aprendizaje y la transferencia de conocimientos dentro de un proyecto. A diferencia del software avanzado que puede ser intimidante debido a su complejidad y curva de aprendizaje pronunciada, herramientas físicas como tableros de tareas y tarjetas índice mantienen a todos involucrados y reducen la confusión.
Para los equipos que consideran adoptar este enfoque, integrar herramientas de baja tecnología puede ser tan simple como dedicar una pared para gráficos grandes y visibles que ayuden a rastrear el progreso y facilitar las discusiones de planificación con los interesados. Esta configuración ayuda a hacer que la planificación sea más interactiva y receptiva a los cambios, asegurando que todos los involucrados comprendan y contribuyan a la dirección del proyecto. Si surgen preocupaciones sobre la informalidad de este enfoque, se puede equilibrar con métodos de planificación más tradicionales para mantener los estándares profesionales.
Espero que sirva y guste. Saludos a tod@s.
En palabras de Mike Griffiths (2015) resumidas y traducidas al castellano:
En el mundo de la gestión ágil de proyectos, hay una preferencia creciente por usar herramientas "bajas en tecnología y altas en contacto humano" en lugar de alternativas de alta tecnología más complejas. Este enfoque implica el uso de herramientas simples y tangibles como tarjetas y gráficos que cualquier miembro del equipo puede manipular fácilmente. Este método no solo evita la falsa sensación de precisión que podrían sugerir las herramientas sofisticadas, sino que también fomenta que más personas participen activamente en la actualización y ajuste de los planes de proyecto según sea necesario.
Estas herramientas básicas son valoradas porque promueven una mejor comunicación y colaboración, esenciales para el aprendizaje y la transferencia de conocimientos dentro de un proyecto. A diferencia del software avanzado que puede ser intimidante debido a su complejidad y curva de aprendizaje pronunciada, herramientas físicas como tableros de tareas y tarjetas índice mantienen a todos involucrados y reducen la confusión.
Para los equipos que consideran adoptar este enfoque, integrar herramientas de baja tecnología puede ser tan simple como dedicar una pared para gráficos grandes y visibles que ayuden a rastrear el progreso y facilitar las discusiones de planificación con los interesados. Esta configuración ayuda a hacer que la planificación sea más interactiva y receptiva a los cambios, asegurando que todos los involucrados comprendan y contribuyan a la dirección del proyecto. Si surgen preocupaciones sobre la informalidad de este enfoque, se puede equilibrar con métodos de planificación más tradicionales para mantener los estándares profesionales.
Espero que sirva y guste. Saludos a tod@s.
La burocracia del PMBOK
(2023-03-17) El uso de la Guía de PMBOK implica agilidad y adaptabilidad, no burocracia. En 2021, PMI y PwC en conjunto realizaron una encuesta a cientos de personas con responsabilidades en dirección de proyectos en Latinoamérica. Encontraron que si bien 67% de los encuestados describen a los directores de proyecto como solucionadores de problemas, más de un tercio de ellos los describen como burócratas y personas que siguen reglas. ¡ Un tercio ! Está claro que la imagen de la profesión de Project Management en Latinoamérica debe cambiar.
En más de una ocasión me ha tocado conversar con profesionales dedicados a proyectos de infraestructura, quienes me han transmitido las mismas reticencias contra la implementación de las buenas prácticas del PMI en sus organizaciones: es muy pesado, dicen. Parece haberse instalado la idea de que una vez que comienzas a aplicar las buenas prácticas del PMI, tienes la obligación de implementar todos los procesos. Dicha idea es errónea.
Las prácticas recomendadas por el PMI para la dirección de proyectos son muchas y muy diversas. Un profesional de Project Management debe conocerlas todas y ser capaz de adaptar aquellas que sean apropiadas según el contexto del proyecto y de la organización que lo acoge. Encontrar el “Way of Working” (WoW) más adecuado, más simple y eficaz para generar el valor buscado.
Este es el concepto más importante que nos transmite la Guía del PMBOK en su séptima edición: la buena dirección de proyectos ya no implica ajustarse a la implementación de los 49 procesos de Project Management. Por el contrario, implica desarrollar la capacidad de adaptar estos procesos, y otros, de tal manera que sea posible adoptar la forma de trabajar más idónea, sin moldes ni restricciones.
Pero entonces, ¿qué es lo importante?
Lo importante es tener en mente un puñado de PRINCIPIOS que debieran estar siempre presentes:
1. Administrar los recursos de manera responsable, íntegra, cuidadosa, confiable y sostenible.
2. Trabajar en equipo, respetuosa y colaborativamente.
3. Tener en cuenta las necesidades y expectativas de los interesados.
4. Evitar realizar actividades y proyectos que no aporten valor.
5. Comprender que somos parte de un sistema interactivo al que afectamos y nos afecta.
6. Comprender que liderar no significa mandar, sino ayudar, apoyar, guiar y facilitar.
7. Adaptar las herramientas que conocemos al contexto que tenemos y no al revés.
8. Cerciorarse de lograr los requisitos de los interesados.
9. Aceptar la complejidad VUCA y adaptarse a ella.
10. Actuar proactivamente.
11. No desfallecer ante el error, aprender y perseverar.
12. Comprender que el cambio toma su tiempo.
Si mantenemos estos principios en mente y adaptamos las diversas herramientas y procesos, seremos capaces de guiar a nuestra organización hacia el éxito a través de sus proyectos.
Las prácticas recomendadas por el PMI para la dirección de proyectos son muchas y muy diversas. Un profesional de Project Management debe conocerlas todas y ser capaz de adaptar aquellas que sean apropiadas según el contexto del proyecto y de la organización que lo acoge. Encontrar el “Way of Working” (WoW) más adecuado, más simple y eficaz para generar el valor buscado.
Este es el concepto más importante que nos transmite la Guía del PMBOK en su séptima edición: la buena dirección de proyectos ya no implica ajustarse a la implementación de los 49 procesos de Project Management. Por el contrario, implica desarrollar la capacidad de adaptar estos procesos, y otros, de tal manera que sea posible adoptar la forma de trabajar más idónea, sin moldes ni restricciones.
Pero entonces, ¿qué es lo importante?
Lo importante es tener en mente un puñado de PRINCIPIOS que debieran estar siempre presentes:
1. Administrar los recursos de manera responsable, íntegra, cuidadosa, confiable y sostenible.
2. Trabajar en equipo, respetuosa y colaborativamente.
3. Tener en cuenta las necesidades y expectativas de los interesados.
4. Evitar realizar actividades y proyectos que no aporten valor.
5. Comprender que somos parte de un sistema interactivo al que afectamos y nos afecta.
6. Comprender que liderar no significa mandar, sino ayudar, apoyar, guiar y facilitar.
7. Adaptar las herramientas que conocemos al contexto que tenemos y no al revés.
8. Cerciorarse de lograr los requisitos de los interesados.
9. Aceptar la complejidad VUCA y adaptarse a ella.
10. Actuar proactivamente.
11. No desfallecer ante el error, aprender y perseverar.
12. Comprender que el cambio toma su tiempo.
Si mantenemos estos principios en mente y adaptamos las diversas herramientas y procesos, seremos capaces de guiar a nuestra organización hacia el éxito a través de sus proyectos.
Espero sirva y guste.
#PMI #PMP #projectmanagement
La guía del PMI para navegar en la complejidad
En 2014, el PMI publicó una interesante guía para ayudarnos a afrontar situaciones de alta complejidad. El título del documento es: “Navigating Complexity: a Practice Guide”. Es una lectura útil para entender nuestro tiempo y ser capaces de conservar el rumbo de nuestras empresas aún en medio de la tormenta, el desorden y el tumulto que genera la modernidad.
El documento identifica tres grandes causas de complejidad:
- el comportamiento humano;
- el comportamiento del sistema; y
- la ambigüedad.
Más aún, recomienda un puñado de actitudes frente a la complejidad, que en cualquier caso vale la pena conocer:
- Optimizar las estructuras organizacionales
- Establecer gobernanza efectiva
- Investigar diligentemente el proyecto de forma previa a su aprobación
- Concuasar las características y habilidades del director del proyecto y su equipo, con las características del proyecto
- Prestar atención a la opinión de expertos
- Gestionar la integración de forma efectiva
- Enfocarse en la gestión del cambio
- Motivar la mentalidad resiliente
- Prestar atención a señales sutiles porque podrían anunciar grandes cambios
- Evitar la simplificación excesiva
- Motivar el pensamiento reflexivo
Comparto con ustedes un resumen conceptual de la Guía, que es insuficiente para asimilar todo lo que puede comunicar pero es un buen mapa para acompañar su lectura y posterior consulta. ¡Espero sirva y guste!
#projectmanagement #PMI #complexity #megaproject
Las causas del mal desempeño de los megaproyectos
(2022-08-12) Recientemente he tenido la oportunidad de revisar una excelente pieza de investigación que desearía compartir con ustedes: ¿Cuáles son las causas y curas del mal desempeño de los megaproyectos? Se trata de un trabajo de Juliano Denicol et.al., desde la Escuela de Construcción y Dirección de Proyectos de la University College London. [Enlace al artículo en Reserch Gate]
Juliano utiliza un eficaz método de investigación denominado “systematic literature review” según el cual accede a dos de las más importantes bases documentales de artículos de investigación: Web of Science y Scopus y a partir de allí, a través de palabras clave, identifica aproximadamente 6.000 artículos de investigación relacionados con éxitos y fracasos de megaproyectos. Luego, define ciertos criterios de selección como por ejemplo palabras clave en el título o el “abstract” de los artículos, el factor de impacto de la revista y otros y de esta forma es capaz de identificar un conjunto de 86 artículos altamente relevantes.
Mediante un análisis pormenorizado de los 86 artículos, logra definir 6 temas que revelan las causas y curas del mal desempeño de los megaproyectos según la muestra analizada. Estos temas son:
Tema 1: Comportamiento en la toma de decisiones
Tema 2: Estrategia, gobernanza y adquisiciones
Tema 3: Riesgo e incertidumbre
Tema 4: Liderazgo y capacidad del equipo
Tema 5: Involucramiento y gestión de los interesados
Tema 6: Integración y coordinación de la cadena de suministro
Dejo un mapa conceptual que resume el artículo y que permite analizar las causas y curas que emanan de los 6 temas mencionados
2020,
What Are the Causes and Cures of Poor Megaproject Performance? A
Systematic Literature Review and Research Agenda, Project Management
Journal 51(8):875697281989611 DOI: 10.1177/8756972819896113
Espero sirva y guste!
#megaproject #projectmanagement #complexity
Resistencia al cambio
(2021-09-28) A todos nos ha pasado alguna vez. Tenemos una buena idea y los recursos para implementarla en nuestra organización. Iniciamos ilusionados el proceso sólo para encontrarnos con que nuestra iniciativa no puede despegar. Nos topamos con objeciones, trabas y falta de apoyo. Es el viejo y conocido fenómeno de la resistencia al cambio.
El PMI aborda el tema de forma muy abierta en la 7ma edición del PMBOK, donde nos dice explícitamente que habilitar el cambio en una organización puede tornarse difícil. Algunas personas podrían mostrarse contrarias al cambio o reacias al riesgo, con una actitud conservadora. Por ello, para gestionar el cambio de forma efectiva nos recomienda utilizar una estrategia MOTIVACIONAL, en vez de una enérgica, reconociendo y abordando las necesidades de los interesados. Es importante, nos dice, adaptar la velocidad del cambio al apetito de cambio, el costo y la capacidad de los interesados y el entorno para asimilarlo.
En la actualidad, en un entorno VUCA y de gran desarrollo tecnológico, el cambio es un importante factor a considerar entre los componentes del éxito de cualquier proyecto. Abordar con éxito el cambio requiere un enfoque pausado y premeditado, una de las buenas prácticas que estudia “El estándar para la dirección de proyectos”, PMBOK 7ed, 2021, en el Principio “Permitir el cambio para lograr el estado futuro previsto”, página 59.
Implementación de la estrategia
(2021-08-18) Interesante. Según Brightline, del PMI, cuando se preguntó a ejecutivos por las causas más comunes del fracaso en la implementación de la estrategia, las tres más frecuentes fueron:
34 % Falta de claridad en las decisiones / en la dirección deseada por la organización
25 % Falta de comprensión acerca de las capacidades reales de la organización
24 % Falta de comprensión acerca del entorno en el cual opera la organización
Y cuando se les preguntó acerca de las barreras más fuertes contra la implementación de la estrategia, indicaron:
24 % Actitudes culturales (¡el FACTOR HUMANO!)
22 % Inadecuado manejo de recursos asignados a la implementación de la estrategia
21 % Insuficiente agilidad (!) para la implementación de cambios necesarios
Y entre los factores que afectan la implementación, estarían:
- Cambios en el entorno competitivo
- Volatilidad en cuanto al entorno político y socioeconómico
y... ¡cambios! en las ofertas de la competencia, en las necesidades de los clientes, en la tecnología.
El problema principal al parecer es que la retroalimentación no llega a las manos adecuadas en el momento preciso. La capacidad de analizar los cambios, de tomar decisiones basadas en nueva información y de forma ágil, es de importancia fundamental. La trazabilidad de las decisiones que se van tomando, el ajuste de las prioridades y un modelo numérico que permita un análisis racional. En resumen, la implementación de técnicas de Análisis de Decisiones indudablemente refuerza la capacidad de cualquier organización para adaptarse al cambio y lograr sus objetivos estratégicos.
Los 10 principios estratégicos de Brightline®
(2021-09-03) ¿Conoces Brightline? Brightline® Initiative es una iniciativa del Project Management Institute dedicada a ayudar a ejecutivos a reflexionar sobre buenas prácticas de ejecución de la estrategia de sus organizaciones. Siendo así, ofrece 10 principios rectores para “salvar la costosa e improductiva brecha entre el diseño y la entrega de estrategias” (sic):
1. Reconozca que la entrega de la estrategia es tan importante como el diseño de la misma
2. Acepte que usted es responsable de entregar la estrategia que diseñó
3. Dedique y movilice los recursos adecuados
4. Potencie su visión sobre clientes y competidores
5. Sea audaz, permanezca centrado y mantenga todo lo más sencillo posible
6. Promueva el involucramiento de los equipos y la cooperación transversal efectiva en la empresa
7. Demuestre predisposición hacia la toma de decisiones y aduéñese de las decisiones que tome
8. Verifique las iniciativas en curso antes de comprometerse con otras nuevas
9. Desarrollo planes sólidos que permitan pasos en falso - fracase rápidamente para aprender rápidamente
10. Celebre el éxito y agradezca a aquellos que han hecho un buen trabajo
¡Es oro en polvo! ¿Quieres saber más?, visita este sitio Web:
