40. La Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)
Visítanos: Ramiro A. Sánchez López | Vista Sur
(7/02/2023 | Tiempo de lectura: 5 minutos) ¿Tu organización tiene interés en implementar una Oficina de Dirección de Proyectos (PMO)? Después de revisar lo que nos ofrece el PMI al respecto podemos resumirlo en dos palabras: INTEGRACIÓN y ALINEACIÓN.
En 2018, el PMI publicó un documento que proporciona las directrices para implementar la estructura de dirección de proyectos en organizaciones. EL documento se titula:
The Standard for ORGANIZATIONAL PROJECT MANAGEMENT
Dicho documento permite identificar, valorar y aplicar principios, conceptos, métodos y buenas prácticas con el propósito de establecer capacidades de Dirección de Proyectos a nivel organizacional. Está dirigido, entre otros, a ejecutivos con responsabilidades de ejecución estratégica en:
- organizaciones con y sin fines de lucro;
- divisiones de gobierno; y
- unidades y departamentos específicos.
- la estructura organizacional,
- la cultura,
- la tecnología,
- los diferentes equipos y sus procesos,
con los proyectos, programas y portafolios, los cuales debieran estar a su vez ALINEADOS hacia el logro de los objetivos estratégicos de la organización.
Por este motivo, una lectura en paralelo es necesaria, de otro documento publicado en 2019 y que se refiere a la contribución estratégica, es decir, las vías de generación de valor de los proyectos. Dicho documento se titula:
En este documento, el PMI presenta, a modo de definición, una "ecuación" que permite entender el concepto de valor:
- Beneficios – Costos = Valor
Sin embargo, para ser significativa esta ecuación requiere que los tres elementos sean medidos en la misma unidad, en este caso “moneda”, lo cual en sí mismo es un reto dado que algunos de los beneficios pueden ser de naturaleza intangibles y muy difíciles de medir en términos monetarios.
Nos referimos, por ejemplo, al reto de transformar a unidades monetarias los efectos en la reputación, la responsabilidad corporativa, la ética, el respeto a los Derechos Humanos, la participación inclusiva, la satisfacción o el respeto al medioambiente. Este aspecto es extremadamente relevante dado que la visión estratégica por lo general es formulada en función de criterios de naturaleza intangible.
Al respecto, el autor del presente texto ha planteado en su tesis doctoral, utilizar las herramientas de Análisis de Decisiones con Múltiples Criterios como método de toma de decisiones enfocada en el valor.
Sea que los beneficios sean tangibles o intangibles, lo cierto es que los proyectos generan valor a través de una espiral virtuosa que conecta la estrategia empresarial con los objetivos del negocio, estos a su vez con las iniciativas y los productos, luego con los resultados, los beneficios y finalmente con el valor, para otra vez retomar el ciclo comenzando en la estrategia…
En este marco, las Oficinas de Dirección de Proyectos (PMO) son unidades funcionales que operativizan la Dirección Organizacional de Proyectos (OPM) dentro de las estructuras de las organizaciones y tienen el propósito de estandarizar los procesos de gobierno corporativo y facilitar el intercambio compartido de recursos, metodologías, herramientas y técnicas entre proyectos.
A su vez, la estructura de la Dirección Organizacional de Proyectos debe servir para apoyar la ejecución de la estrategia a través de la INTEGRACIÓN y ALINEACIÓN de personas, conocimiento, procesos y herramientas de Dirección de Proyectos hacia la creación de valor de negocio.
El PMI identifica cuatro componentes críticos en la implementación de la OPM/PMO:
- La metodología
- La gestión del conocimiento
- La gestión del talento, y
- La estructura de gobierno.
La iniciativa de implementar un marco de OPM puede ser resultado de cambios organizacionales, como por ejemplo, reestructuraciones, crecimiento del negocio, cambios en la dirección estratégica, presión externa para mejorar la eficacia y/o la eficiencia, o simplemente la necesidad de organizar y mejorar el monitoreo y control de ejecución de los portafolios, programas y proyectos en la organización.
Sea cual sea el caso, la implementación de OPM normalmente implica una transformación profunda de las formas de trabajo en la organización y por lo tanto es muy común experimentar resistencia al cambio y dificultades originadas en el factor humano.
El cambio organizacional debe ser planificado, gestionado y ejecutado al mismo nivel que los procesos técnicos, pues es igualmente importante. El PMI aborda el tema de forma muy abierta en la séptima edición del PMBOK, donde menciona explícitamente que habilitar el cambio en una organización puede tornarse difícil, pues "algunas personas podrían mostrarse contrarias al cambio o reacias al riesgo, con una actitud conservadora".
Por ello, para gestionar el cambio de forma efectiva nos recomienda utilizar una estrategia motivacional, en vez de una enérgica, reconociendo y abordando las necesidades de los interesados. Es importante, nos dice, adaptar la velocidad del cambio al apetito de cambio, al costo y a la capacidad de los interesados y el entorno para asimilarlo.
Por último, vale la pena mencionar que el PMI identifica cinco niveles de madurez en la implementación de OPM, los cuales serán logrados de forma progresiva:
- Nivel 1 - Inicial, en el cual el desempeño de los proyectos no puede ser predicho con confianza, la dirección de proyectos es reactiva y altamente dependiente de la experiencia y las competencias de los equipos de proyecto; y como resultado, los proyectos se ejecutan con retraso, con incrementos presupuestarios y eventuales variaciones en la calidad.
- Nivel 2 - Adopción a nivel de proyectos, en el cual los proyectos son planificados, ejecutados, monitoreados y controlados siguiendo prácticas generalmente aceptadas; sin embargo, dichas prácticas no son gestionadas a nivel organizacional sino a nivel de departamentos y varían de proyecto a proyecto.
- Nivel 3 - Adopción a nivel organizacional, en el cual la dirección de proyectos es proactiva y el desempeño de los proyectos puede ser previsto dentro de un margen de confianza razonable. Los equipos de dirección de proyectos adoptan y adaptan procesos, métodos y herramientas según las necesidades del proyecto pero sobre la base de un conjunto conocido de prácticas de dirección de proyectos. El desempeño de los proyectos puede ser comparado uno con otro, pues comparten los parámetros de evaluación, monitoreo y control.
- Nivel 4 - OPM de calidad, en el cual el monitoreo, control, análisis y toma de decisiones son basadas en DATOS. Los procesos son gestionados de forma tal que facilitan el logro de objetivos definidos en términos cuantitativos.
- Nivel 5 - OPM optimizada, en el cual la organización es estable y enfocada en la mejora continua. La alineación entre la OPM y la estrategia organizacional permite implementar procesos enfocados hacia la generación de valor, la agilidad y la innovación. La tasa de éxito de los proyectos, y por tanto de los programas, es alta; y los portafolios han sido optimizados para la generación de valor de negocio. Los proyectos son seleccionados en función de su impacto en la consecución de la estrategia organizacional.
Las iniciativas de implementación de OPM por lo general son retos exigentes que no se desarrollan de forma apacible. El cambio toca fibras sensibles en las organizaciones, por lo cual es recomendable utilizar un enfoque de implementación iterativo y ágil, que permita evaluar periódica y frecuentemente los resultados de la implementación, identificar zonas perfectibles y aprender de los errores. Es importante también tener muy en cuenta los requisitos de todos los interesados y monitorear el grado de apoyo al proyecto de implementación.
Pese a la dificultad de su implementación, una organización que tiene una misma forma de ejecutar los proyectos, un lenguaje común, el conocimiento compartido de los diferentes enfoques, metodologías, técnicas y herramientas, será más capaz de ejecutar sus proyectos con éxito.
En la actual Economía de Proyectos, en la que todo avance, todo desarrollo y toda innovación puede ser formulada como un proyecto:
NO EXISTE UNA CAPACIDAD MÁS IMPORTANTE PARA UNA ORGANIZACIÓN QUE LA CAPACIDAD DE PLANIFICAR Y EJECUTAR PROYECTOS CON ÉXITO.
Espero que sirva y guste.
