37. Cómo estimar el “valor de negocio” de un proyecto
Un análisis de brecha servirá para comparar el estado actual de tu organización con el estado deseado, el cual debería encontrarse expresado en la VISIÓN y los OBJETIVOS ESTRATÉGICOS de la organización. Dicha comparación permitirá identificar problemas, investigar las causas-raíz y plantear soluciones en términos de proyectos beneficiosos. Por ello decimos que la forma adecuada de analizar el valor de un proyecto es comprobar su contribución para lograr los objetivos estratégicos de la organización.
A esto se refiere el PMI cuando usa el término “valor de negocio”. En este artículo brindamos algunas nociones útiles para los líderes que estén en proceso de analizar el valor de negocio de un proyecto.
El análisis de negocio
Los líderes de las organizaciones inician y promueven proyectos en respuesta a necesidades del negocio. Según la Guía del PMBOK 6ed, dichas necesidades surgen a partir de cuatro situaciones generales:
(1) Cumplir requisitos regulatorios;
(2) Satisfacer requerimientos de los interesados;
(3) Crear o mejorar productos, procesos o servicios;
que a su vez contribuyen a:
(4) Impulsar la estrategia del negocio.
Si eres un líder de tu organización y estás analizando si te conviene o no encarar un proyecto, debieras orientar tu análisis hacia la identificación de las causas-raíz de problemas u oportunidades del negocio, las cuales serán expresadas y documentadas formalmente luego, en términos de “necesidades del negocio”.
Para ello podrías apoyarte en analistas de negocio, cuya labor es identificar las necesidades del negocio y recomendar soluciones. Encontrarás información acerca del área de Análisis de Negocio (o Business Analysis), aquí:
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/practice-guides/business-analysis
https://www.pmi.org/pmbok-guide-standards/foundational/business-analysis
Normalmente, un analista de negocio utiliza técnicas como el “análisis de brecha” o “gap analysis” para comparar el estado actual de la organización con respecto al estado futuro esperado o deseado; o bien comparar el estado futuro de la organización con y sin el resultado del proyecto.
El estado deseado se encuentra expresado en la visión y los objetivos estratégicos de la organización y sus correspondientes metas. Por este motivo, se entiende que la forma adecuada de analizar el valor de un proyecto es contrastarlo con respecto a su contribución para lograr los objetivos estratégicos de la organización.
Siendo así, cuando una organización desea evaluar la conveniencia de un proyecto, debiera analizar el grado en que el producto del proyecto contribuye a solucionar una necesidad del negocio. Ante la disyuntiva de encarar o no un proyecto, el líder de la organización preferirá encararlo sólo si puede demostrar que el resultado del proyecto contribuye a mejorar el estado actual de la organización. Análogamente, ante la disyuntiva de encarar un proyecto u otro, el líder preferirá encarar el proyecto que mejor impulse a la organización hacia el estado deseado.
En términos matemáticos, podríamos expresar lo dicho de la siguiente manera:
Existe una función v(.) que mide el valor de un proyecto en términos de su contribución hacia objetivos estratégicos de la organización. Sea un proyecto A, un proyecto B y una situación sin proyecto, o statu-quo SQ. El proyecto A será justificable si y sólo si v(A)>v(SQ); asimismo, el proyecto A será preferido al proyecto B si y sólo si v(A)>v(B).
Los lectores interesados en conocer más acerca de modelación de las preferencias pueden acceder a dos textos introductorios en los siguientes enlaces:
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2011/09/decidir-utilizando-la-razon.html
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2018/09/el-modelo-macbeth-y-el-software-m.html
¿Cómo se calculan los beneficios tangibles e intangibles de un proyecto?
El PMI define “valor del negocio” como el beneficio cuantificable neto que se deriva de una iniciativa de negocio. Añade que el beneficio puede ser tangible, intangible o ambos. En otras palabras, el PMI reconoce que el valor de un proyecto puede ser evaluado en términos de múltiples métricas (o indicadores) combinadas; y que algunas de ellas podrían reflejar beneficios intangibles.
La Guía del PMBOK 7ed define “valor” como “la cualidad, importancia o utilidad de algo”. Hace hincapié en la implementación de un “sistema para la entrega de valor”, el cual es descrito como “el conjunto de actividades estratégicas de negocio dirigidas a la construcción, sostenimiento y/o avance de una organización”.
El valor del negocio puede ser evaluado en función de beneficios tangibles como tiempo, dinero o bienes. Como ejemplos de elementos tangibles, la Guía del PMBOK cita los siguientes:
- Activos monetarios,
- Participación de los accionistas,
- Servicios,
- Accesorios,
- Herramientas, y
- Participación en el mercado.
Por lo general, cuando se trata de calcular el beneficio económico (tangible) de un proyecto, se suele utilizar técnicas como el Valor Actual Neto (NPV), la Tasa Interna de Retorno (IRR), el Retorno de la Inversión (ROI) o el Período de Retorno (PBP). De forma similar, no es difícil encontrar métricas predefinidas para evaluar otros beneficios tangibles.
En contraposición, los objetivos estratégicos de la organización podrían señalar la necesidad de perseguir beneficios intangibles. Como ejemplos de beneficios intangibles la Guía del PMBOK cita:
- Prestigio de la empresa,
- Reconocimiento de marca,
- Beneficio público,
- Marcas registradas,
- Reputación, y
- Alineación estratégica.
¿Cómo se establecen métricas para evaluar los beneficios intangibles?
El autor del presente texto ha desarrollado su investigación doctoral en el área de modelos matemáticos para “medir” el valor de proyectos con respecto a beneficios intangibles. Para ello ha utilizado la técnica del Análisis de Decisiones con Múltiples Criterios o simplemente Análisis Multicriterio (ADMC), que es una técnica conocida en la Guía del PMBOK como herramienta para la toma de decisiones; complementada en este caso con métodos numéricos de la matemática difusa (Fuzzy Sets).
En el siguiente enlace el lector podrá encontrar un resumen de las aplicaciones del Análisis Multicriterio en diversas áreas de conocimiento de la Guía del PMBOK 6ed:
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2020/04/el-analisis-de-decisiones-con-multiples.html
Asimismo, el lector interesado en conocer el contexto de investigación doctoral hallará un resumen en el siguiente enlace:
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2011/07/estudio-original-caso-de-estudio.html
Siendo así, la forma de evaluar el beneficio de un proyecto con respecto a un criterio TANGIBLE es a través de indicadores así llamados “naturales”, como por ejemplo, unidades monetarias, cantidad de pedidos o cantidad de fallas en determinado proceso. Son medidas objetivamente verificables, que podemos contar.
En algunos casos, cuando no es tan fácil verificar objetivamente el beneficio en cuestión, será necesario utilizar indicadores indirectos, llamados también “proxi”. Éstos son indicadores objetivamente verificables, pero de algún atributo que se relaciona indirectamente con el beneficio que deseamos evaluar.
Para explicar su uso voy a utilizar un ejemplo extraído del libro “Value-Focused Thinking”, de Ralph Keeney, 1992:
Un objetivo fundamental de las ciudades es minimizar el deterioro de sus estatuas de piedra causado por la lluvia ácida. Ésta se forma a partir de agua de lluvia y dióxido sulfúrico proveniente de la contaminación del aire. Sin embargo, puede resultar difícil encontrar un indicador para medir de forma directa “el deterioro de la piedra”. En este caso se puede utilizar el indicador indirecto “concentración de dióxido sulfúrico en el aire” dado que el deterioro de la piedra y la concentración de dióxido sulfúrico en el aire están directamente relacionados.
Comprensiblemente, la forma de evaluar el beneficio de un proyecto con respecto a algún criterio INTANGIBLE es mucho más difícil que los dos casos anteriores. En algunos casos podemos echar mano de indicadores indirectos. Pero en otros casos nos veremos forzados a utilizar escalas cualitativas. El uso de escalas cualitativas es delicado y nos puede llevar a error. Se deberá evitar caer en escalas del tipo “Muy Bueno; “Bueno”; “Regular”; “Malo”; y “Muy malo”, pues este tipo de escalas, además de ser subjetivas, son AMBIGUAS. Es decir, dos evaluadores podrían utilizar, por ejemplo, el nivel “Bueno”, teniendo en mente significados completamente distintos de lo que es “Bueno”. Ambigüedad no es lo mismo que subjetividad.
Así pues, el uso de criterios intangibles requerirá de creatividad y técnicas especiales para identificar sus indicadores. Pero además será necesario tomar en consideración la incertidumbre que este tipo de indicadores genera. Técnicas para ello son los cálculos probabilísticos, los análisis de sensibilidad y robustez y menos comúnmente, la aritmética difusa.
¿Cómo se conduce un análisis multicriterio?
El desarrollo general de un proceso de decisión con múltiples criterios involucra las siguientes etapas:
Etapa 1: Delimitar el contexto de evaluación
Etapa 2: Identificar los criterios de evaluación
Etapa 3: Construir las escalas de evaluación
Etapa 4: Construir las funciones de valor
Etapa 5: Ponderar las escalas de evaluación
Etapa 6: Evaluar las opciones
Etapa 7: Hacer análisis de sensibilidad y de robustez
El lector interesado en conocer detalles del proceso podrá encontrar información en el blog “El análisis multicriterio en la práctica”, y en particular en las siguientes entradas del blog:
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/07/las-siete-etapas-del-analisis.html
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/07/primera-etapa-del-analisis.html
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/07/segunda-etapa-del-analisis.html
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/08/tercera-etapa-del-analisis.html
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/08/cuarta-etapa-del-analisis-multicriterio.html
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/08/quinta-etapa-del-analisis-multicriterio.html
https://analisismulticriterio.blogspot.com/2010/09/sexta-y-septima-etapas-del-analisis.html
Cierre
Espero que este texto sea de utilidad para líderes de organizaciones que estén enfrentando procesos de decisión relacionados con proyectos. El mensaje fundamental es que la evaluación debe hacerse con respecto a los objetivos estratégicos de la organización, tomando en cuenta tanto los criterios tangibles como los intangibles, echando mano de técnicas de análisis de negocio o Business Analysis. Espero que este texto sirva y guste. No dudes en ponerte en contacto conmigo en caso de requerir mayor información.
