39. "Cynefin" y la toma de decisiones en contextos complejos
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Visítanos: Ramiro A. Sánchez López | Vista Sur
(Tiempo de lectura: 4 minutos) La primera vez que escuché el término “Cynefin” me sonó como la palabra de pase de alguna sociedad secreta. Luego supe que el término no es una palabra de pase pero que en efecto es una palabra que abre una interesante pieza de conocimiento: la toma de decisiones en contextos de complejidad y caos.
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Les ofrezco en estas líneas el mensaje medular para los tomadores y analistas de decisiones: no todos los contextos de decisión admiten análisis; en muchos casos la acción directa y controlada es más apropiada. Por lo tanto, la primera pregunta a hacerse al enfrentar un contexto de decisión es: ¿cuál es el grado de complejidad?
Esta noción va de la mano con la propuesta del enfoque ágil para dirigir proyectos y organizaciones en entornos complejos: probar, descubrir, rectificar y volver a probar.
Para explicarlo mejor vamos a utilizar un símil proveniente de la medicina. Vamos a suponer que nos vemos involucrados en una situación de salud que amerita consulta médica. Nuestra organización es el paciente y nosotros, como tomadores de decisiones, somos el médico llamado a aliviar la dolencia. ¿Listos?
El marco Cynefin ofrece una clasificación de cinco contextos de actuación que van en grado creciente de complejidad, desde lo simple a lo complicado, a lo complejo , a lo caótico y a lo desordenado; y como veremos, sólo uno de ellos se presta para llevar a cabo un Análisis de Decisiones formal.
El primer contexto es el de lo SIMPLE. Es el del paciente que se acerca al médico con una dolencia conocida, un resfrío común o simplemente un examen de rutina. En este caso el médico conoce lo que se sabe (known knowns). Es capaz de reconocer los síntomas y prescribir una receta y tratamiento probados. No hay necesidad de análisis elaborados de la situación. El médico se basa en buenas prácticas y teorías comprobadas que conoce perfectamente.Los objetivos están establecidos, no se requiere aclaración. No existe incertidumbre apreciable. El tratamiento debe ser llevado con firmeza y regularidad para mejorar la situación de forma garantizada. Este es el contexto más común en la toma de decisiones, que consiste en PERCIBIR, CATEGORIZAR y ACTUAR.
El segundo contexto es el de lo COMPLICADO. El paciente se acerca al médico con una dolencia más severa. El médico identifica un síntoma que podría implicar una enfermedad más seria, pero es incapaz de hacer un diagnóstico a-priori, pues conoce aquello que no sabe (known unknowns). Por tanto, solicita la intervención de un médico especialista para diagnosticar con precisión. Se realizan análisis de sangre, ecografía y otros para revisar los indicadores vitales. Los diagnósticos difíciles podrían requerir la conformación de un equipo de especialistas para diagnosticar y prescribir de forma concertada. El procedimiento pasa por PERCIBIR, ANALIZAR y ACTUAR.
El diagnóstico puede tomar algún tiempo. Los médicos especialistas tienen objetivos claros: descubrir el origen de la dolencia y prescribir un tratamiento para curarla. Sin embargo, quizás sea necesario tomar en cuenta OTROS OBJETIVOS también fundamentales en el contexto de decisión, tal como el costo del tratamiento o la ética del paciente. Quizás sea necesario también incorporar en el análisis las opiniones de terceras personas, como familiares o autoridades de salud.
Normalmente ninguna de las alternativas logra satisfacer todos los objetivos al mismo tiempo, como cuando el paciente debe decidir entre un tratamiento más caro pero con mayores probabilidades de éxito; o una operación que solucionará de forma inmediata el problema contra un tratamiento más largo pero menos invasivo. Habrá que ceder en algunos objetivos para mejorar en otros. En otras palabras, será necesario definir “intercambios” entre objetivos, lo que se conoce como “tradeoffs” en términos de la Teoría de Decisiones.
Es en este contexto en el que se puede llevar a cabo un Análisis de Decisiones con Múltiples Criterios, tal como se describe en nuestro blog.
El tercer contexto es el de lo COMPLEJO. El paciente llega con una dolencia severa, una rara enfermedad con síntomas confusos, no vistos con anterioridad. Los médicos especialistas están perplejos y no pueden determinar las causas ni la respuesta que tendrá el paciente a un tratamiento determinado. No conocen aquello que no saben (unknown unknowns). Las relaciones causa / efecto son desconocidas. El médico opta por probar un tratamiento y monitorear la evolución de los síntomas del paciente, descubriendo paulatinamente los patrones de comportamiento y cambiando o ajustando el tratamiento rápidamente hasta dar con la solución. Se trata de PROBAR, identificar PATRONES sistémicos y ACTUAR.
En este caso no podemos hablar de realizar un análisis de decisiones para determinar el mejor tratamiento. Al ser una situación desconocida no hay tratamientos alternativos que podamos evaluar analíticamente. La mentalidad es la del descubrimiento, el análisis sistémico para identificar los patrones de comportamiento y actuar en consecuencia. El esfuerzo debiera estar centrado en bajar el grado de complejidad desde lo COMPLEJO a lo COMPLICADO, para poder tomar en la medida de lo posible, decisiones analíticas informadas.
El cuarto contexto es el de lo CAÓTICO. La persona ha sufrido un accidente y sangra profusamente. Convulsiones, pérdida de conciencia, una situación crítica en la que no hay tiempo para realizar diagnósticos y menos aún tratamientos. Los paramédicos llegan al sitio del accidente y casi de forma automática se abocan a detener la hemorragia, estabilizar al paciente y lograr restablecer los signos vitales. El primero en llegar al lugar no consulta, actúa directamente con procedimientos conocidos pero de precisión milimétrica. La vida está en juego. Quien actúa no necesita ser médico especialista, ni ser el líder del equipo. Lo importante es actuar de inmediato con acciones efectivas que tienen como objetivo preservar la vida. Se trata de ACTUAR, PERCIBIR y ACTUAR, en ciclos hasta lograr estabilizar la situación y pasar del contexto CAÓTICO a un contexto COMPLEJO o COMPLICADO.
Por último, el quinto contexto es el del DESORDEN. Se ha identificado un náufrago en una isla desierta y se desconoce su estado de salud. El procedimiento tras el rescate es observar sus signos vitales y comportamientos para determinar el contexto de decisión y definir el mejor procedimiento. Se trata de DESCOMPONER y ORDENAR para lograr comprender mejor la situación y determinar la mejor forma de actuar.
¡Espero sirva y guste!
