15. La "Gestión por Objetivos" evoluciona hacia la "Gestión por Valores"

(Tiempo de lectura: 4 minutos) Hoy, el periódico español "El País" acaba de publicar un artículo titulado "La dirección por objetivos hace aguas: El nuevo modelo de gestión mezcla elementos cuantitativos y cualitativos" (ver artículo). El artículo aboga por un nuevo concepto de gestión denominado "Gestión por Valores", el cual vendría a complementar y mejorar el tradicional modelo de "Gestión por Objetivos". Este artículo nos agrada porque el Análisis Multicriterio ofrece herramientas diseñadas específicamente para la medición del valor y la "Gestión por Valores". Además, el artículo señala una tendencia que ya se adivina como el nuevo paradigma de gestión: existen factores cualitativos e intangibles que deben ser incluidos en los modelos de gestión, a pesar de ser muy difíciles de medir objetivamente.

Sin embargo, el artículo no explica adecuadamente la diferencia entre "valor" y "objetivo" ¿Se refiere acaso al valor económico? ¿Qué es esto de tomar en cuenta elementos cualitativos? ¿Cómo se hace? Cuando mencionamos un modelo de Gestión por Objetivos nos referimos al hecho de que los directivos / gerentes / managers definen una serie de indicadores numéricos que les sirven para vigilar (monitorizar) el desempeño de su organización. La diferencia entre "valor" y "objetivo" radica en que un objetivo se especifica a través de un "indicador de desempeño", y un valor se especifica a través de un "indicador de preferencia". En otras palabras, el valor mide la satisfacción que causa un determinado indicador de desempeño, o mejor dicho, la satisfacción que causa una mejora en un indicador de desempeño. Hablamos de satisfacción ya sea para el individuo que decide o para la organización en su conjunto. La herramienta que permite transformar un indicador de desempeño en un indicador de preferencia se denomina "Función de Valor" (ver figura), y es una de las herramientas básicas del Análisis Multicriterio.

Veamos un ejemplo. Supongamos que nos comunican en el trabajo que nuestro sueldo se va a incrementar en 5.000 Euros al año. ¿Esta noticia nos causa satisfacción? Seguro que sí. Sin embargo, nuestro grado de satisfacción dependerá del nivel de nuestro sueldo de partida. Si nuestro estatus profesional corresponde al de un principiante (digamos con un sueldo inicial de 20.000 Euros al año), seguramente estaremos muy contentos y satisfechos con un incremento de 5.000 Euros. Si por el contrario nuestro nivel corresponde al de un directivo exitoso y experimentado (digamos con un sueldo de 200.000 Euros al año), estaremos contentos, pero no como para lanzar cohetes, ¿verdad?. Como puede verse, en muchas ocasiones un simple indicador numérico, como en este caso el incremento absoluto de nuestro nivel salarial, no es capaz en sí mismo de medir el logro real que ese aumento de 5.000 Euros representa. Esto es así incluso si tomamos como indicador el porcentaje de incremento. A partir de cierto nivel de ingresos, cuando tenemos "más que suficiente", el dinero ya no es el único motivador. Incrementos de 5.000. 10.000 o 15.000 Euros pueden resultar indiferentes para nosotros, porque nuestros intereses van más allá de lo económico.

Este ejemplo, un poco atrevido, ilustra el hecho de que muchas veces no basta con identificar indicadores de desempeño. El nuevo paradigma de gestión viene argumentando con mucha fuerza la necesidad de pensar en términos del valor de las cosas, es decir, de reflexionar acerca de los niveles de satisfacción que alcanzamos cuando mejoramos el desempeño en determinados ámbitos de trabajo. Pensar en términos de valor permite responder a preguntas tales como: ¿existirían otras maneras de motivar al empleado tales que, a la vez que cuesten menos a la empresa, el empleado las valore más que un incremento de 5.000 Euros en su salario? ¿Cómo podemos comparar una mejora en el clima laboral, en el trato al empleado, en la Responsabilidad Social Corporativa de la empresa, con respecto a un incremento salarial? Todas estas consideraciones pueden resolverse a través de las técnicas del Análisis Multicriterio, materia obligada para los directivos de primera línea. En los tiempos que corren no basta con vigilar sólo aquello que se puede medir. La sutileza y la sofisticación de la época en que vivimos nos obligan a abrazar la complejidad y a aceptarla, es decir, a tener en cuenta incluso aquello que no vemos y sólo adivinamos, pero que tiene valor para nuestra organización, para nuestra sociedad o para nuestro planeta.